转自：中国石油化工集团有限公司

中石化易捷销售有限公司（以下简称易捷公司）是中国石油化工集团有限公司打造“油气氢电服”综合服务的全资子公司。易捷公司扎实推进国有企业改革深化提升行动，紧紧围绕激发企业高质量发展内生动力，深化市场化激励约束机制改革，推动“收入能增能减”取得积极成效，有效激发干部员工干事创业活力动力，连续4年经营业绩保持高增长态势。2023年，易捷公司实现营业收入419.4亿元，营业利润46.3亿元，2024年，易捷品牌价值达到217.45亿元，领跑零售业品牌榜，荣获国务院国资委中央企业品牌引领行动首批优秀成果服务品牌。

打造“三化”管理团队，夯实收入能增能减基础

一是打破身份界限，推进用工市场化。推进40名原正式员工重新签订市场化劳动合同及《转换身份协议书》，并将人事档案委托第三方机构保管，以“熔断”方式彻底破除原正式员工与市场化社会招聘员工间的身份界限，彻底实现用工市场化管理。二是取消行政级别，推进用人职业化。开展市场化选聘，在易捷公司本部全面推行职业经理人制度，5名经营班子成员全部签订年度及任期《经营业绩考核责任书》和《岗位聘任合同》，部门中层及以下员工161人成建制推行职业化员工制度。改革以来，易捷公司本部社会招聘比例超过70%，年均淘汰率达7%，干部“能上能下”与员工“能进能出”成为常态。三是拓宽晋升通道，推进队伍专业化。建立以职位职级为基础的人力资源管理体系，拓宽员工职业晋升通道，建立管理、专业两大通道，设立管理、业务、技术、职能4大序列，设置“助理、专员、主管、经理、高级经理、总监、首席总监”7个职级和16个职等的职业发展路径，实行按需设岗、结构优化、总量控制、动态管理，以所在序列纵向发展为主，相关专业序列、管理通道横向发展为辅，既鼓励员工在本专业领域长期发展，成为“专、精、深”的高素质技术人才，也鼓励员工跨专业发展，形成高素质复合型人才。

制定市场化薪酬制度，建立收入能增能减机制

一是对标市场定薪，提升薪酬竞争力。综合考虑易捷公司所在的行业、收入与利润规模、资产与人员规模、雇主品牌、人才稀缺性、人才重要性等因素，在业绩与薪酬双对标的基础上，设计薪酬职级，明确各职级薪酬水平，一般岗位按照劳动力市场价位25至50分位值确定；核心岗位按照劳动力市场价位50至75分位值确定，同一职级的职位可对应不同的基薪水平。二是优化薪酬模型，契合市场化特色。针对原有薪酬结构中各职级人员薪酬档差较小的情况，开展薪酬市场化对标，根据对标市场数据，采用宽带薪酬模式制定市场化薪酬分配制度。设计平滑级差，实现晋升与薪酬同步合理增长；设计合理带宽，实现同一级别员工薪酬与资历、能力相匹配，体现差异化；设计适当重合度，为优秀低职等员工留足激励空间。三是提高浮薪比例，推进工效联动。针对原有薪酬结构中薪酬较为固定的情况，在薪酬分配制度中引入目标全薪概念，根据职位层级，设置浮薪比（40%至75%），职位层级越高，业绩表现与经营结果关系越紧密，浮薪占比越大；经营班子浮薪比为75%，前端业务部门浮薪比高于中后台部门，销售类为主的岗位，浮薪与业绩完全挂钩考核，上不封顶、下不保底。

实施全员绩效管理，抓实收入能增能减成效

一是分解战略目标，建立“指标库”。根据易捷服务业务发展战略规划，形成财务和非财务两类一级战略目标，围绕营业收入、运营效率、精细化运营能力、资源获取能力、产品竞争力、管理能力、品牌价值、客户满意度等维度，将一级战略目标分解细化为二级关键绩效指标，建立指标库，匹配相应责任部门。二是刚性考核兑现，用好“指挥棒”。围绕共性与个性、经营与管理等不同维度，完善从公司到部门，从经营班子、部门负责人到员工的绩效考核体系，一岗一策制定KPI考核评价指标，并将绩效薪酬与经营业绩及核心KPI指标紧密挂钩，根据绩效考核结果“升降”刚性兑现各级员工的绩效薪酬。2023年，易捷公司经营班子月度考核系数最高为1.09，最低为0.76，年度收入差距倍数为2.38。2023年，6人因绩效考评结果较差被绩效约谈解除劳动合同。三是加强过程监管，提升“执行力”。制定年度重点工作清单，明确各重点工作节点要求，建立督查督办管理机制，实行全员日报告、周小结、月分析的闭环管理。同时，建立月分析、半年述职和定期沟通的绩效管控机制模式，每月通过经营分析会监控、指导部门完成绩效目标；每半年组织开展中层管理人员述职评价，部门负责人定期与下级沟通，及时制定绩效改进方案，通过推行市场化薪酬与考核分配，易捷公司营造形成了“不唯身份、级别，注重业绩、贡献”的干事创业良好氛围，全体干部员工热情高涨，活力动力明显增强。

【责任编辑：张宇晖】