我们注意到，松下在创业之初不久，就从实践中得出了这些经验教训，这一体验对他以后的经营起着毕生的指导作用。

这些经验教训，正是他以后所大力发挥的和倍加警惕的。

从松下的经验来看，书本的教育、先辈的教诲，对事业固然重要，但总不及自己的体验来得真切、可信、有作用。

一个经营者，甚或是每一个普通人，如果在自己的人生路上、事业路上，总是学一着扔一着，不加以总结，恐怕是难以登高涉远、精耕细种，难以有所收获和成就的。

摆脱了销售的困境，订货大大增加，工厂人员也增加了。

到１９１９年初，松下的电器制作所已有超过２０名的员工了。

此时，经来还算宽敞的工作场所显得拥挤了，便在屋中搭起棚架，做成上下二层，工人们分别在上层和底层作业。这种艰苦的工作情况，在现代人看来恐怕是过于辛劳了。

尽管工作环境如此，工人们却能尽心尽职、热情工作。

条件的艰苦被工人的热情所消融，工厂场所显得热气腾腾。无论松下还是夫人，大家一齐受苦受累，团结一致，毫无怨言。

此时的松下又碰到了难题。当时日本的经济正处于短暂的繁荣时期，就业机会比较多，劳工的流动甚为频繁。今日还在此处上班，明天就可能流向另一家企业。这给劳工的使用者造成了一定的心理压力。松下回忆当时的情景说："每天早晨，我都担心昨天的人今天还能否来上班，不禁走向门口，东张西望，伫足经候。看到自己心里想的工人来上班，心里便如石落地，高兴地和他们一起工作。随着人员的流动和增加，以及社会形势的影响，企业情况变得复杂起来。

１９１８年第一次世界大战结束以后短暂的经济繁荣很快就过去了，随之而来的是萧条、不景气。

与上述情形相反，此时的劳工，再不那么难以找到了，但失业率的上升未使这些人安份多少，反倒变得偏激、易冲动，劳工运动此起彼伏。

对松下电器制作所来说，规模日益扩大，１９１８年底雇用近２０人，１９１９年中已达２７人之多。虽说工源不乏，但松下还是感到有必要慎重地对待劳工问题，想出一套行之有效的办法来，形成长期稳定的制度。基于这种考虑，松下建立了内部劳工组织"步一会"。

这是一种新的企业用工制度的改革。松下组织"步一会"，目的是团结全体员工，使所有员工团结一致，亲爱友好，共同推进工厂生产和销售的繁荣，提高大家的生活水平。也就是说，这个组织虽然有些近似于工会，却不是一个偏向于某一方的、激进的组织，而是一个充满和善、亲睦的事业的、情感的集体。松下认为："大家有缘到松下电器来工作，希望这些员工都能提高生活水平，过上幸福美满的生活，这是一个企业经营者应该抱定的信念，也是神圣的责任。至于处理各项事务和具体业务，最要紧的则是大家同心同德，亲密无间，互相经助，彼此合作。从这样的认识出发，松下电器为了区别于劳工运动组织，为这个组织取一个独特的名称。

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