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2024-04-03 17:48:39
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作者:周群

突发疫情成为2020年初的“黑天鹅”,打乱了很多经销商的节奏。饮用水市场也不例外,受到了很大的冲击。

但是,每次有大的波折,就会淘汰一批人,这是历史的铁律。除了恐慌,疫情应该给经销商带来更多对未来的思考。

现在疫情基本过去了,经销商的生意走上了正轨。面对疫情的“余震”,经销商最关心的应该是市场变化,以及如何调整经营策略。

作者最近参观了饮用水市场,并与大家分享。

-01-

水饮市场的现状

刚开完晨会,就接到厂家的电话。“老邹,咱们再进两辆车,把我这个月的任务过了。一言为定。”

老邹看着仓库里有多少存货,叹了口气,今年的生意不好做。

现在很多经销商都面临这样的情况,生意不景气,但是厂家的任务并没有停止,迫使经销商弥补第一季度的亏损。

本来以为疫情过后,消费者这么久不消费就会出现报复性消费的浪潮,但是市场上并没有出现这种情况。整体而言,饮用水市场仍处于低迷状态,购买水的人数较去年同期下降更多。

而且一些曾经大量销售商品的特殊渠道还没有开通,比如校园渠道,网吧,驾校等等。特别是在校园渠道,学生是一个相对集中的消费群体,消费能力高,是卖水的主战场之一。

但受疫情影响,学校没有开学,也导致学校的门店,甚至包括学校周边的一些门店,基本上没有生意。

农夫山泉的一个经销商告诉笔者,去年同期学校渠道一周要拉两辆车,现在学校不能开学,损失很大。

作者参观了学校附近的一些商店。大多数商店不敢购买更多的商品,有些商店甚至挂了转让

牌子。



-02-

生意不好,大家都难


1. 经销商难



笔者跟随六个核桃的业务员去拜访市场,发现终端小店有一个共同的问题就是日期问题,年前铺的六个核桃基本没有卖出去。加上现在的消费者又比较看中日期,去年的日期一般很难卖出去。




导致很多小店老板要求换货,但经销商这边也是陈货,所以六个核桃几乎没人敢进货。



其次,去年所做的陈列费,受疫情的影响,时间太长,加上业务员的人员变动,很多小店的陈列都是口头承诺,没来得及签协议,大部分没有兑现,导致现在对账一团糟。




很多经销商现在两头乱,去年的货库存多,终端的货不好换,重点销售渠道打不开。



2. 业务员难



老板损失大,都想尽可能把损失降小一点,就给业务员下死命令。业务员销售压力大,老板要求的销售任务大,不仅要保持现有产品销量,还要铺新品。但铺新品风险大,销量少,大多数业务员不愿意铺。



另一方面,各个水饮品牌商为了提高曝光度,想冲一冲疫情过后的销量,都在疯狂要求业务抢市场,投放冰柜,买陈列,买地堆。业务员在投入费用上花费了大量时间,尤其是厂家对KA卖场的陈列要求很特别严格,导致很多业务员没有时间去铺更多的货,两头顾不上。



3. 小店老板难



疫情期间没有开门,年前的货还在积压,经销商换货效率低。加上疫情反反复复,终端也不敢大批量进货。



销量好的水不敢多进,销量差的水不敢进。疫情原因,几个月没有生意,进货更慎重。水饮非生活必需品,现在市场又低迷,不敢存太多货,更不敢尝试新品,大部分小店都只敢进畅销品。



疫情下的传统小店都承受了不同程度的压力,库存没有得到理想中的消化,对未来市场的信心都会有所打折,需要一定时间的调整恢复期,短时间里肯定不会大量进货。



4. 消费者难




疫情没有完全解决,很多人几个月没有工作,很难产生报复性消费,而且疫情未完全解决,还是尽量不出门,对水饮的消费自然变少了。



其次,疫情影响消费者的消费观念发生改变,从银行第一季度存款数据暴增就可以看出,消费者开始有意识避免没必要的消费。



正常情况下 ,4、5月份应该正是水饮销售的时候,但现在市场机会处于停滞的状态。很多消费者在这段时间失去收入来源,即使疫情完全结束,大多数消费者还是会捂着口袋过日子,消费水平出现明显降低。



对于一些流动人口较多的区域,疫情过后,很多人都会迫不及待的外出务工,弥补这段时间的支出。尤其是农村地区,终端小店会出现更冷清的局面,意味着终端零售店不会有太大的客流量。



特别是对于饮用水行业,销售具有明显的淡旺季之分。如果错过正常的销售旺季,市场会出现更加低迷的局面。



-03-

疫情“余震”后,水饮经销商应该如何考虑?


“活下来”是疫情过后经销商最应该关注的 ,当前经销商面临的困境与其说是疫情造就的,不如说是经销商迟早要面对的,疫情只是催化加速了过程。



面对疫情造成的“余震”,传统经销商要做的是重新审视自己所处的市场,做好破局的准备。尤其是对于即将到来的水饮旺季,最大限度的减少疫情带来的损失。



1. 处理大日期货,去库存



疫情期间销售几乎停滞,年前铺的货还没有消化,加上仓库还有大量去年的货,消化春节前的库存是经销商疫情之后的首要任务。



对于大日期库存货,经销商不能还是按照预定的利润进行销售,可以与厂家进行联合,科学的制定促销活动。一定要学会忍痛,打折给客户。比如每箱立减15,买5送二,让客户能看到优惠力度大。



强化团购渠道,在团购平台上低价促销,处理掉仓库的库存。大家也都看得到,这次疫情损失最小的应该就是打通到家电商、团购渠道的经销商。



核心一个原则:与其让产品在仓库放过期,增加仓储费用,不如用成本价将库存消化。



能够在疫情的恢复期间就把大日期货全部处理掉,做到轻装上阵,对经销商来说就是比较好的开始。




2. 抓住大客户,做好网点维护,触达更多的网点




笔者发现,疫情过后,所有的一线水饮品牌都在抢KA卖场和大店的货架,买陈列、买地堆。在即将到来的水饮旺季,经销商要对客户信息做全方位的分析和整理,针对性分析,抓住大客户,销量好的客户。



其次 ,要对现有网点做好维护,让业务员积极处理客户的过期售后和临期产品退换问题。还有年前签的的费用该给的一定要给到位,兑现承诺共渡难关。客户也是疫情的损失者,一定要让客户对市场有信心。



另一方面,很多经销商对自己覆盖区域的网点数量并不清楚,借这个机会,可以积极开发新网点,触达更多的客户。



水饮品类的门槛相对较低,经销商可以借此次机会,重新划分区域,将区域中的网点纳入自己的系统,对于没有开发的网点,让业务员积极去开发。



3. 多渠道发展



尽管疫情是突发事件,但是从中可以看出来经销商单一渠道的抗风险性太差。因此经销商一定要多渠道发展,多一个渠道不仅可以多一份销量,也能在突发事件发生时,多一份保障。



疫情期间,很多新兴渠道表现突出。这些新兴渠道也许正是经销商渠道变革的一个机会。例如,与到家电商平台合作,疫情期间伊利、蒙牛通过兴盛优选等到家平台有一个不错的销量。




疫情这个特殊阶段,消费者的线上消费成长是迅速的,线上交易成为消费者们逐渐适应的一种方式,经销商应该要跟上时代发展的变革。



其次,近段时间各省都相继公布了开学时间,这是一个机会,校园市场是水饮销售的主力战场。经销商在这段时间要积极对接这些销售重点的特殊渠道,提前制定好应对学校开学开放的方案。



对于校园市场而言,目标消费者对水饮往往都是冲动性消费,经销商一定要舍得投入费用。


1)做好生动化陈列,显眼位置打地堆。


2)陈列占比最大化,挤占竞争对手的陈列。


3)抢占第一冰柜位置,拿下离收银台最近。


4)设定主题,有条件挂横幅,比如:预防疫情,XX与你同在。




4. 产品结构调整



这次疫情让很多经销商都看到自己盈利能力单一化,应对风险的能力差。风险突然降临,现有产品无法销售,就完全没了销量。大多数经销商的产品结构或多或少有些不合理,有的侧重利润型,有的侧重销量型,产品之间的补充能力很差。



尤其是水饮品类虽然是一个大众品类,但并非是生活必需品,经此疫情,消费者的消费意识有所改变,开始减少非生活必需品的消费。



因此,经销商在产品配置时一定要有一个主导产品,必须要有抗风险性。



主导产品要具有这些特点:知名度高,即使遇到特殊事件导致有库存量,也能在恢复之后自然动销;厂家配合度高,愿意投入费用与经销商共渡难关。



有句话说的很对“哪里越有危险,哪里就越有机会。”疫情过后,经销商要树立信心,积极去应对,快速消化库存,适应消费趋势,及时调整产品结构,系统的维护好客情,去迎接乌云过后的新发展!


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