PMBOK是各个行业实践的萃取和提炼，博大精深，可谓知识的宝库。

本文基于个人十几年深耕项目管理培训及企业内训经验，主要探讨PMBOK的落地与实践，将从以下三个方面进行探讨：

一、 PMBOK的核心思想

二、 落地的障碍和阻力

三、 应用的情景示例（部分）

集大成者，就会高度的抽象和凝练！在最新的第七版中更是提出了项目管理的12条原则：

1. 成为勤勉、尊重和关心他人的管家
2. 营造协作的项目团队环
3. 有效的干系人参与
4. 聚焦于价值
5. 识别、评估和响应系统交互
6. 展现领导力行为
7. 根据环境进行裁剪
8. 将质量融入到过程和可交付物中
9. 驾驭复杂性
10. 优化风险应对
11. 拥抱适应性和韧性
12. 为实现预期的未来状态而驱动变革

在谈PMBOK的落地与实践之前，请学过或考过PMP认证的朋友想一想，你学到了什么？

第六版，第七版都有中英文  111

1、 第一责任人（或团队）

2、 专业主义

3、 集成（整合）

这3个要点是最先跑进我脑海的，可能是因为3个容易记住，多了记不住，哈哈，实际上这三点，也是我在实践中感悟最深的。

1、 第一责任人（或团队）

对于组织而言，项目的成功体现在价值和收益上，如创造了可观的盈利，提升了客户满意度，发布了有影响力的产品，提升了运营的能力等。但幕后的负责人是谁？明确吗？

在很多组织中，项目经理的任命都不是正式的，并不能和项目本身的意义进行匹配。

在非项目导向型的组织中，这个问题就更加的严重了，“三个和尚没水喝的故事”轮番上演。谁对项目负责？谁对项目成功负责？成功的标准又是什么？仓促上马的项目比比皆是。

PMBOK多次强调项目经理的角色、地位和重要性，包括能力要求。在配套的项目经理能力发展框架PMCD（Project Manager Career Development）也详细的介绍过项目经理的能力和资格项。

2013-2014年我在武汉为某建筑工程公司提供项目管理咨询的时候，发现在工程行业一直在践行项目法人制，这从法律层面进一步强化了项目经理是项目的第一责任人，从而也解决项目所有权和意愿的问题。

新进的敏捷思想也充分融入到了PMBOK当中，越来越多的项目是自组织团队，所以更要确立第一责任人或团队。

2、 专业主义

凭感觉，靠经验，这个问题，那个挑战，成功就只能是偶然。

PMBOK是方法，是大量实践总结出来的可行方法。在PMBOK第六版中从第四章到第十三章，浓墨重彩的阐述了项目的十大知识领域：

分别解决了做什么事（需求与范围），花多长时间（进度），多大的代价（成本），满足什么要求和标准（质量），为实现上述目标消耗的内外部资源（资源管理），以及资源的补充和优化（采购管理），实现项目目标过程中利益各方的管理（相关方管理）与沟通协作（沟通管理），并在整个过程做好风险管控（风险管理）和各要素的集成（整合管理）。

解决了管理≠解决了项目管理的问题。

科学方法，加以剪裁，并有效的运用，其中裁剪就是一个很大的迷惑，也是我们实践过程中的挑战和障碍之一。

3、 集成（整合）

PMBOK有一个重要的章节讲解“Integrate Management”，译成中文“集成和整合管理”，最近2-3年的实践，我发现经常谈及的“多、快、好、省“干项目是一件不可能完成的事情，这犹如杂技演员一样，要平衡4个球（范围、进度、成本和质量）。

以火神山医院建设项目为例，工期、质量、范围都超预期，此刻成本管理就不是一个重要的考量对象，必须做出牺牲和妥协。

所以我们要反思，在集成的时候，我们到底要集成什么？PMBOK试图去做了抽象的解读，但并没有做出详细的说明，整合了什么呢？这就变成了一个悬而未决的事情，或者说也是各位在实践中应该去探索的部分。

---以上，是我关于PMBOK的核心思想的解读和思考。