创业之初，没有规划如何生存，整个组织的核心竞争力是什么。如何从外部获得客户，如何利用资源，如何给企业贴标签；整个内部流程是否合理，是否存在不必要的组织架构，如何保证财务健康；就这样，我们只从美好的愿望和强大的动手能力开始，最终意识到灵魂应该跟上并超越身体，否则，至强的行动只会加速组织的终结。 　　

　　1.客户最需解决的问题是什么，最关心的是什么？ 　　

　　一开始我们没有做详细的需求假设和验证，只凭经验知道客户的需求，设计出来的产品和服务的解决方案没有满足市场需求或者只是与当前的市场形势同步，所以在整体方向上的偏差造成了大量的人力物力浪费，更谈不上形成竞争力。 　　

　　2.目标市场不清晰 　　

　　核心客户、成长型客户和潜在客户没有清晰的画像。一群人只隐约知道如何找到他们。至于准确还是有用，他们根本不在乎。一切以生意为先。也没有信息发布渠道和客户触达模式，有点点滴滴的信息，完全没有竞争态势。 　　

　　3.粗犷的成本分析 　　

　　投入产出和盈亏平衡点的简单计算；没有时间成本，客户的开发难度估算，人力和能力的投入比例计算，运营费用和后续资金来源没有完整的解决方案，对未来美好的憧憬掩盖了残酷的现状。 　　

　　4.简单的收益分析 　　

　　对行业平均利润所做的利润预测，没有结合初期创造支出所需的环境，导致整个业务链利益分配不均，没有在主业链之外的收入上下功夫。事后看来，转移费用的核心恰恰是主业链外的收入。 　　

　　上述回顾没有触及组织中的一个重要环节：“人”。这个话题太大了，以后再讨论。 　　

　　两年前，较为成功的兄弟问了我两个朴素的问题： 　　

　　1\. 为什么做？ 　　

　　2\. 凭什么你会做的比别人好？ 　　

　　当时我说了一句哑巴话，至今记忆犹新，作为开篇的结尾。