原作者 　　

　　浙江大学管理学院|吴、陈晓、郭燕婷、郑刚 　　

　　改编|案例商学院 　　

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　　2013年是李凯最幸福的一年，他结婚做了爸爸，但随之而来的是巨大的经济压力。当时他在一家小超市当售货员，一个月只挣2000元，一家人的生活捉襟见肘。 　　

　　李凯从朋友那里听说，最近，他家附近新开了一家永辉超市，基本工资2500元。李凯一听说每个月能多拿几百块钱，就想试试。 　　

　　第二天，李凯来到永辉超市面试。由于他的经验，他的工作进行得很顺利。李凯被安排在猪肉区做销售员。 　　

　　永辉超市主要经营生鲜产品。由于物流系统完备，其零售价格低于农贸市场。超市环境整洁有序，配备了果蔬农药残留检测设备，比‘脏、乱、差’的传统农贸市场强多了。 　　

　　在这样的环境下，虽然客户多，但每个月也能多赚几百。李凯对他现在的工作非常满意。 　　

　　但新鲜感过后，李凯又回到了原来的状态，回到了平时的工作作风。工作时间可以磨。当顾客提问时，他也喜欢不理会。心情不好的时候还晃脸，顾客干脆掉头就走。李凯在家里也很开心，没人买，也很节省精力。反正不会影响他的月薪。 　　

　　超市里像他这样的员工不在少数。看水果区的老张。刚到的新鲜草莓正蜂拥而至。他省了麻烦。草莓的皮破了，很快就黑烂了。要么打折，要么全部扔掉。真的，超市一天亏一大笔钱，底层一线员工却只有固定工资。谁会考虑老板的利益？ 　　

　　在李凯“和尚天天打铃”的几天后，在周一上午的例会上，超市经理孙宣布了一项新政策：‘永辉超市将实行阿米巴模式，即‘全员合伙制’。基本思路是把永辉打造成一个支持小团队创业的平台，鼓励员工为自己打工创业，大家都是超市的老板。” 　　

　　我们是超市的老板吗？李凯和同事质疑孙经理刚才说的‘我们只是打工仔，应该做什么样的老板’的制度。' 　　

　　经理似乎看出了他们内心的疑虑，所以他说得很慢。 　　

　　原来，永辉超市的创始人张宣宁、张宣松长期以来都意识到，超市一线员工的懈怠会给企业带来巨大的损失，但直接提高一线员工的工资似乎并不现实：永辉超市目前有7万多名员工，如果每个人每月增加100元的收入，永辉每年就要支付8400多万元——接近全年利润的10%。虽然这样可以在一定程度上激励员工积极工作，但激励效果是短暂的。永辉明白，要真正调动员工的积极性，就要把企业业绩和个人利益结合起来。 　　

　　为了留住客人、增加员工的薪酬和节约果蔬的损耗,永辉超市对一线员工实行“合伙制”。 　　

　　看着大家疑惑的眼神，孙经理接着说，‘简单来说，就是总部和业务部门根据历史数据和销售预测制定业绩标准。如果实际经营业绩超过既定标准，增量利润将以70%的比例给予合作伙伴。其绩效考核重在激励，相当于总部与小团队之间的绩效博弈。 　　

　　利润分配的主要方式是公司投资和合伙人分红。当店铺销售达成率100%，店铺利润达成率100%时，店铺将满足分红条件。商店奖金上限为30万元。门店奖金 30万元时，按30万元发放。' 　　

　　每个人都期待得到更多的钱。经理一本正经地说，‘别太高兴了，我们是属于大店的。下面有六个小商店，如猪肉店、干货店、食品店等。每个小店有6个合伙人，从6个合伙人中选出一个组长。组长每月比普通合伙人多拿50%的基本工资，但组长和普通合伙人没有上下级分工。每年小店独立复检，重新选举组长。当然，如果你觉得自己无法完成内部工作或者很闲，可以独立招聘和解雇团队成员，但所有的好处都由大家分享。 　　

经理又强调了"全员合伙制"其他几个注意事项，讲完之后，李凯和同事纷纷回到岗位上。

回岗之后，李凯所在的猪肉区开始选小队长，由于大家对制度是否行之有效还不知道，嘻嘻哈哈的就将李凯选为小队长。

随后，经理建立一个小队长的群，将各自的业绩标准发下去。

李凯大致算了一下，按照现在的销量，每个月多拿一千毫无压力呀。

在接下来的一个月，李凯的态度转变很多，顾客来咨询时，他都是笑脸相迎，热情的介绍着："这块是猪颈肉，炒菜可香了；这个里脊您拿回家包饺子，我保证您明天还来找我，哎我这就给您绞馅。"李凯干劲十足，组里的其他成员，看到李凯这样，也不自觉地卖力起来。

隔壁摊位的老张，也不刷手机了，将草莓从货架上一个一个拿起来放到展台上。一整天下来，草莓还是鲜艳欲滴……

滴滴，滴滴，工资到账了，李凯赶紧打开短信，3816，比之前多了1300多。此时公司的群里也炸了，我怎么多发了500，我多发了800呢……

李凯心理很是高兴，老婆一直喜欢的那条项链，今晚就去买了。

第二天上班，组里的成员个个精神抖擞、铆足了劲，直到晚上六点，李凯和组员依然干劲十足，一会儿用喇叭热情促销，一会儿抡起砍刀帮顾客切肉。这一天下来，李凯砍切大小肉块上万次，手酸得拿不起筷子吃饭。但砍得越多、手越酸，他越高兴。他现在可不是给别人打工，而是自己创业当老板，按照"全员合伙制"，他卖出去的肉越多，意味着自己和组员们当月的分红越高――谁会嫌钱赚得多呢！

2014年，年底总结会上，孙经理说道："今年，我们店员工的平均工资从2013年的2309元增加到2623元，离职率从6.83%降低到4.37%；商品损耗率约从6%降至4%，商品质量、服务质量均有提升。我们在北京同面积的店铺中排第一，为了奖励大家，总部在分红的基础上每人多奖励一千块钱。"

最后李凯拿到手的分红有24000元，这可是李凯之前想都不敢想的。

2014年马上过去了，"全员合伙制"规定，小队长每年自主复盘，李凯担忧着，今年能不能被其他组员选上呢？

"全员合伙制"让像李凯一样的普通员工身上多了一份主人翁意识，工作时的心态从被动到主动，这使得超市的客流和毛利率不断上升，员工和企业的收入都有所提高。但是，凡事都有两面性，巨大的业绩压力以及狭窄的上升空间成为员工离职的两大主要原因，永辉超市下一步要如何规避呢？

# 本文分析：

合伙制是对传统雇佣制的巨大颠覆。从资本雇佣劳动，更多变为资本与劳动的合作；从单纯的员工变为兼具股东身份，从“打工仔”变为“合伙人”，资本与员工更多地融合。

对于员工来说，这不是给老板“打工”，而是在为自己“创业”。对于自己的生意，他们会竭尽全力。合伙制下，“人人都是老板”，而非单纯依赖车头的动力，员工和股东身份统一，有利于形成深度的利益和命运共同体，降低企业发展成败系于一人的风险。

永辉超市的全员合伙制实际上是源于阿米巴经营原理，它创造了京瓷神一般的业绩。