刚到一家新公司，成为一个业务团队的负责人。我们如何更好地管理整个团队？

事实上，作为高管空降到公司并不容易。几乎95%的空降经理都会说：“我太狠了！”大家普遍认为“空降部队难”。

空降经理面临的主要瓶颈是：

感觉与领导目标的解读不一致，领导对自己的表现和成绩不满意.

网络资源匮乏，难以融入团队，甚至被公司长辈和团队打压排斥；

高级员工总是与自己作对，做事敷衍了事，不服从管理.

与自然晋升的管理者相比，空降管理者将面临更多的人际挑战。一方面，他们要承受来自球队的压力。比如他们要快速融入团队，适应团队文化，获得团队/同事的认可和支持。

另一方面，又要承受领导的压力。与自然晋升的经理相比，空降经理往往被期望更多。

比如，领导会期望你在短时间内快速取得成就，或者带领团队做出重大贡献。

如果空降的管理者不能在短时间内快速融入组织，获得团队的信任，或者不能在短时间内取得突出的成绩，展现个人的能力和价值，那么他们很容易“水土不服”，很难顺利开展工作，甚至一入职就卷铺盖走人。

作为空降经理，有三件事要做好。

# 01、放下身段，避免陷入上级的瓶颈。

大多数空降经理在刚入职时都会进行整改。我以前看过这样一个案例：

陈明曾在世界500强企业和国内上市公司担任销售经理。

后来因为成绩突出，被高薪聘请为一家创业公司的销售总监，相当于“空降”。

他一加入公司，就发现这家公司的管理存在很多问题。他一心想着改革，一周开三次会，希望把自己的想法灌输到团队中，从而改变团队目前面临的困境。

然而，结果却适得其反。团队成员不仅不愿意接受他的想法，甚至有一种抗拒的感觉。他们漫不经心地处理他告诉他们的工作。最终，整个团队不仅没有取得更好的成绩，反而变得比以前更差。

这时，很多空降管理者都会存在的问题，而且很容易被忽略。

在团队成员看来，领导者非常傲慢，过于依赖过去的成功经验，而忽略了根据团队的实际情况做出适当的战略调整，非但没有炫耀，反而迫切证明自己是对的；

事实证明，新官上任三把火，并不是最好的选择，这种反而会阻碍与成员间的有效交流。

这时，空降管理者需要多听多观察。建议他们少说多做，给自己设置一个缓冲区，在不了解情况的时候，克制自己不要轻易对别人指指点点。

观察公司的运作，团队的工作状态和习惯，与领导沟通，听取领导的要求、客户的建议和成员的反馈，从而快速融入团队，避免不必要的冲突。

融入团队后，在了解团队的实际情况后，可以根据团队面临的困难制定一个可执行、可实施的计划，这样就可以和团队沟通，计划被批准通过的成功率会高很多。

# 02.定义关键目标，细化具体行动，实现质的突破。

刚进入一家新公司，作为管理者，我们可能倾向于面面俱到，想把每一件事都做好，让每一件事都能结出果实。

然而，这种方法是不现实的。毕竟，管理者的时间和精力是有限的。这个时候，我们需要知道如何专注于关键点，专注于在一个关键项目上做出成绩，让新团队尽快认可和尊重你。

那怎样才算是重点工作呢？以老板的目标为导向。

每一个老板，在经营企业的时候，都会有他独特的理念、管理逻辑和战略方法。

当老板选择让一个人空降到公司，成为团队的领导者时，他一定认为这个人有能力，有价值，他认为他的公司和团队需要这个人的指导。

可见，“老板

这时，我们不妨与老板先进行一番深入的沟通，了解公司目前最需要解决的问题是什么，公司的首要目标是什么，然后以此作为自己的行动目标。

比如我们可以围绕这两个方面来做规划：

1、围绕公司外部的重要市场做突破

比如，我们可以细心关注一下，公司领导当下最关注的是哪个重点项目，那么，我们就可以朝着这个方向做努力，帮助公司的项目获得重大突破，推动公司重要业务的发展，比如拿下一些大客户、签下重大的合作协议；

2、推动公司内部核心流程的优化，提升整个团队的工作效率

比如你可以通过一些小调研，看看团队成员当下最棘手的问题是什么，在哪个环节或流程出了问题，那么我们就可以以此为切入点，在短期内快速优化工作流程，帮助团队解决运营的难题，提升整个团队的协作效率。

当你在这两方面做出重大贡献，可以解决复杂、高难度的工作时，领导和团队自然会敬佩和信任你，给予你更多的支持。

# 03、以利他思维，帮助他人获得成功

一个高效的团队绝非仅仅是靠领导的单打独斗拼出来的，而是依靠成员间的相互配合和支持。

在一个团队中，如果领导只顾着自己冲锋拿成果，只顾着自己的成长，而忽略帮助他人成长，那么在团队眼里，这样的领导者非常自私自利、喜欢炫耀展示自己，同样，这样也容易引起成员的反感。

这时我们不妨可以按照271对团队成员做一个分层，然后进行一对一的沟通；

沟通的目的就是了解哪些员工是明星员工，哪些员工是比较普通的，哪些业绩做得比较差，然后再针对性地做培训，从团队整体的角度出发，先帮助底层团队获得阶段性的成果，然后再充分发挥明星员工的价值。

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