10月23日，绿公司互访第26站走进广联达。俱乐部主席王玉锁带领50多位理事和会员企业家与刁志忠董事长及高管团队进行交流，学习“广联达二次创业”的战略布局、路径探索和组织文化变革，看广联达如何以足够的耐心和战略决心突破企业成长瓶颈，实现稳健快速发展。以下是刁志忠的发言节选。 　　

　　来源|中国企业家俱乐部 　　

　　刁志忠|中国企业家俱乐部理事，广联达科技股份有限公司董事长。 　　

　　1998年，广联达成立时就定下了一个使命：“让预算员摆脱计算器”。经过十几年的努力，到2015年这个目标已经实现，工程领域的一百多万造价工程师没有软件是无法手工工作的。 　　

　　但作为一个企业，肯定是没有终点的，所以我们提出了“二次创业”的目标，并在2017年正式提出了二次创业的战略。“让每一个项目成功”成为新的使命，由此开始了二次创业的征程。 　　

　　具体来说，二次创业涉及两大任务：第一是把第一次创业的成果“云”起来，当时是一套软件，要变成云服务，也就是“云”，实现云转型；其次，过去我们只服务于建筑行业的一个岗位——预算员，让这个岗位信息化。其实我们现在是面向整个行业，让每一个项目都成功，所以这就是业务升级。 　　

　　目标很容易设定，但如何实现呢？ 　　

　　1.战略驱动 　　

　　广联达的战略不是头脑发热写出来的，而是高层管理团队经过一系列方法的深入思考和讨论做出的。我们基本上遵循了“看到底——探路——” 　　

　　布呈现”的框架。先明确愿景和使命，再找切入点，明确路线图，然后掌握节奏，一步步推进。光大一直说“看九年，想三年，做一年”。 　　

　　广达每年3、4月份开始学习当年，每年借鉴外部对标。我们一起讨论，有时还会出去走访，深入分析标杆案例。比如近两年我们对新奥、壳牌、特斯拉、Salesforce、亚马逊等做了深入的研究。从企业战略、文化、执行节奏等方面对这些企业进行深入系统的了解。并根据自己所在行业的特点进行内部审核和规划。 　　

　　《MBA10日读》，我2000年学的，今天还能用。当时看到麦肯锡的7S战略计划有一章，于是把它作为企业发展的整体框架来推动广联达的战略计划，我就想着把它细化到操作层面形成操作文件。2010年，我们引进了经过华为调整的IBM BLM机型。今年，我们邀请了前华为高管给我们指导，从战略到执行都引入并落地了DSTE模式。 　　

　　广联达的二次创业是2017年到2025年，2017年到2019年，我们称之为“第七个三年计划”，也就是公司的第七个三年计划期。现在“八三”正在路上，明年数字建筑平台就要关闭了。所有的核心部件都已经成型，总装就要成功了。 　　

　　人是社会人，企业是社会企业，所以一定要开放，要想成为社会的标杆就要虚心学习。目前广联达已经形成公司体系，每年上半年深度剖析两家标杆企业。第一，对方的业务了解透彻，了解背后的本质。最后，一定要结合自己的业务，放到自己的改善行动计划中去。 　　

　　我们必须对整个行业进行完整的分析，才能判断企业的发展战略，才能在明确了使命和方向之后，看到这个过程中有哪些机会。 　　

　　企业的末端要和行业的末端相匹配，这样经营方向和经营选择才能更加系统和理性。如果市场上的机会与最终不符，就不要碰。在战略目标明确的前提下，看哪些机会可以把握。 　　

　　2.认知升级 　　

　　组织遵循战略，但如何突破组织升级和变革的障碍？ 　　

　　超越认知是赚不到钱的。公司创始人的认知决定了企业发展的天花板。我对此想了很多，也想得很深。如何把核心团队调整到一个渠道？光大的方法是：共同学习——共识——共鸣。 　　

　　要有思路，要有方法，要有能力。同时，公司要营造一种氛围，每个人都可以按照创始人说的去做。 　　

　　达推出了全员共创的活动，用数字化的方式，全员打卡学习，提出想法，让大家都能看到，大家的发言都能看到，让大家先学习，就能向好的方向前进一步。 　　

　　一起学习不是表面功夫，更是提议和实践。如果我们想做，我们应该真的去做。今年我们所有人都订阅了“华为数字化转型必修课”，邀请华为老师讲课。我们只是想在全公司营造一种氛围，统一语言和渠道，在转型升级的认知上保持一致。 　　

　　在数字时代，我提出了三个想法：第一个是平台思维. 　　

　　，为什么重要？可能在以前，有些行业天生就是平台型的行业。比如房地产行业，自然是搞资源整合的。但是在数字化时代，企业的能力可以通过数字化沉淀，平台变得非常重要。你可以将个人知识转化为组织知识，并成为 　　

过去是事业部，现在可以前面是尖刀班、特种兵。这就是数字时代，把好多knowhow沉淀在平台上，合作模式、组织模式、成长模式都发生了变化。

第二，是数字化思维

，“一切皆可数”。我们有一个意识世界，还有一个物理世界，过去是二元世界，现在我们可以构建一个数字世界，就是“元宇宙”，好多东西可以度量、分析、计算、流动、跨界、融合、化反成为新业态、新物种。数字化让人跟物理界之间搭了一个梯子，让我们认识和改造世界的能力大大加强，成本降低，速度加快。软件设计让你的意识世界数字化，物联网让物理世界数字化，而两者的融合带来了无限可能，数字化能够让人们更加“多、快、好、省”的认识世界和改造世界。

第三是闭环思维

。有了数字思维，闭环思维和迭代就成为可能，“看到结果，马上改进”。只有迭代才能推动量变到质变，数字时代给我们带来了新的认知，当然，不要为了认知而认知，怎么把它用起来，让我们的能力提升。

3.文化变革

9月29日上午，广联达发布了核心价值观3.0――北G星，这一价值观修订方案在干部夏令营提出初稿后，经过了前后9轮研讨，7000多人次的参与，反馈30余万字材料。

新价值观体现了广联达“八三”规划的新战略。以对伙伴的“开放共赢”价值观为例，广联达“九三”规划提出，要做生态，没有这样的理念是不可能成功的，行为规范里面要让伙伴先赢，只有这样才能去做平台，否则没人到平台来。

文化要跟员工去交流，我从2018年3月份开始做“BOSS有约”的活动，上午跟公司骨干交流，下午跟全体员工交流，活动是网上直播的，大家可以提任何问题。9月29日，正好做了27期。在这个活动上，我会和员工深入互动，把公司的战略，做事的逻辑，这个月取得的成果和战略价值、客户价值讲清楚。当然，还有价值观的分享，让优秀员工讲他们的事迹。

变革一定不是为了变革而变革，要为了战略目的，怎么让公司更好的发展，有更多的增长点，一切是为了让公司可持续发展。

对于高管来说，“因为相信而看见”，但对大部分人来说，“因为看见才相信”，这个是非常重要的。一位跟着我们夏令营拍摄好几年的摄影师说，我们2014年走瓜州的时候，那些人大部分人都是焦虑的，眼睛里充满了不坚定和不自信；但到了2019年的时候，绝对是成了，大家的心态和眼神完全不一样了。

广联达的“云转型”之所以转了八年，就是因为我们要用空间换时间，我们的变革一直是有节奏地推进，八年才覆盖所有地区，因此转型一定要有耐心。

4. 客户成功

怎么让客户满意，是有指标的，我们预埋在软件里面，实时反馈到云上。根据数据，我们来决定研发怎么改进，营销怎么沟通交流，服务应该调整哪些政策，给使用者提供哪些支持，等等。

过去的指标数据非常难拿到，现在在软件使用过程中，可以实时、大批量地获得全域数据，这带动了我们的4P改进，牵动了我们的组织系统的改进，从客户成功到我们每个组织怎么做，到最终执行，都得益于流程建设和数字化能力建设。

以智慧物料在工程物资领域的数字化探索为例，工地上的跑冒滴漏现象非常严重，有一个楼，理论上算出来，钢筋混凝土的使用量是1000方，结算小票结算的却是3000方，就是在过程中遗漏了，对建设方来说，如果不懂，就把钱给支付了。

为了做到“账实相符”，广联达做了电子秤，先衡量拉进来的原料是不是那么多，计算机马上就能算出来，仅此一项，每个月可以给施工方节省3万元，两个月就可以把购买这套系统的本钱收回去。

在操作流程上，我们发现为客户省钱的方法的关键是在功能模块上设置“开关功能”，如果不填“运单”就无法开启后续功能，这样就倒逼施工方去核实运单。

广联达做的事情是让“填单”的过程做到最简化，并且设立奖惩机制，“不填怎么做处罚，填了怎么激励”，非常清楚。目前，广联达的这项业务已经拓展了846家企业客户，实现了1-4%的耗材节省，这对提升企业效益的作用非常大。

总之，企业要在战略驱动的前提下，创造“研、营、销、服”的价值创造流程，而这个流程需要组织的支撑、人力资源的支撑，优秀的人才要志同道合，同时愿意为事业奋斗，这样才能逐渐让企业战略落地生根。

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