我们都听过一句话，“人在一起不一定叫团队，很可能是帮派，只有心在一起的人才叫团队”。 　　

　　现实中，我们经常会看到这样的情况。我们花费大量的时间和精力去组建一个团队或者找到我们想要的人。我们最终招到人之后，发现需要花更多的时间和精力去弥补招聘过程中犯下的错误。简单来说，我发现这个人和我预想的不一样。 　　

　　所以在这个招人的阶段一定要学会更准确有效的区分人。我们在招聘人才的时候经常会犯这样的错误。我们在面试的时候觉得这个人看起来很不错，但是往往这个人加入团队之后，他的表现似乎就不一样了。 　　

　　到底是什么原因？你需要思考的第一个问题是，当你开始面试一个候选人的时候，你通常会以什么标准作为参考来决定你要不要这个人？ 　　

　　在看一个人的过程中，我们通常会通过三个维度来判断这个人是否适合我的团队，我是否会接受或者吸收这个人加入我的团队。首先，你要重点了解这个人的过往的经验和技能，也就是说，这个人过去的经历和能力都是和我要招聘的职位相匹配的。 　　

　　其次，我们会关注这个人的未来的成长空间是什么样的，因为对于很多处于成长期甚至是生存期的机构来说，个人的成长和组织的成长是相辅相成的。 　　

　　最后一个因素也是最难判断的，那就是这个人身上体现的价值观是否和你的团队相匹配。当然，对于那些相对较小的组织来说，更多的是看他们是否能与领导者的个人价值观相匹配，简而言之，是否是陌生人。 　　

　　这三个因素基本决定了这个人会不会留在你的团队，或者能留多久。 　　

　　当然，也有很多时候我们经常会遇到这种情况。你觉得这个人很好，你又缺钱，光靠待遇不一定能吸引他。这个时候需要怎么做才能以更大的概率拿下这个人？ 　　

　　一般来说，能力强的人在选择职业时会考虑更多的因素，对未来成长空间的诉求会高于实际的物质利益，这其实很好。 　　

　　他们为什么会进入到这些单位里面工作，其实是因为这些公司至少是做多了三件事情。

　　第一是分享，分享什么？分享你的机构你的公司的愿景和方向，作为一个领导人，这一点真的非常的重要，前面说的成长性一定是有想法的人才更多具备的特质，你如果是一个毫无成长性或者毫无方向性的机构，肯定就不能找到有更高追求的人。

　　所以你一定要有一个非常清晰的愿景，你一定要清楚自己的机构未来到底要走到哪里去，只有你把你的愿景分享给更多人的时候，才能形成更多的共鸣，才会吸引更多人加入你。

　　当然有些人会觉得，说愿景这种东西太虚了，这不就是洗脑嘛，其实洗脑的另外一个比较正向的说法就统一思想、统一想法，这个事真的太重要了。

　　另一个问题是有可能你对于你自己的愿景也不是那么有把握，这个就需要你真的用心思考你创办这个事业的出发点是什么，一定要做到逻辑自洽，可能在一段时间里，你也有所怀疑，但是在公众场合一定要传递出足够的自信心，送你七个字：“假装做到好像是”。

　　第二件事情是共享平台，你创办了一家机构或者一个公司，实际上是搭建了一个实现你个人和你的团队的追求的平台，我们都说员工需要有主人翁精神，但是如果一直都是单纯的雇佣关系，那很显然这个主人翁精神真的就是忽悠了。

　　有的公司会有股权或者期权的方式来将优秀的员工绑定在一起，比如说鼓励内部创业之类的，当然也会有很多组织会通过类似承包责任制的方式把权责利释放出去，前者是一个长期的上升的途径，后者是可以更好的让员工释放自己的才华和能量。

　　这个部分结合前面的第一点，你会发现所谓的愿景一定不是一句空洞的口号，一定是有一整套的执行策略才能支撑愿景的合理性。

　　第三件事情是有成长空间，一个员工进入到一个单位都有自己的诉求，可能是因为这个老板人品不错、也可能是工作环境不错，也可能是因为机构的口碑很好，也可能是因为个人的爱好，总是你的机构对于员工来说并不仅仅是一个打工挣钱的地方。

　　而是在这里可以实现很多价值的提升，比如更开阔的视野，比如更好的人际关系，比如更具备竞争力的薪酬机制等等，你有这样的价值点才能更好地去吸引人。

　　你一定要记住，如果只是比较现在的现实条件，你会发现比如优秀的同行数不胜数，你根本不具备可比性，但是如果你能描绘一个值得相信的未来，再结合你并不是很明显的薪酬劣势，自然就更容易去吸引更优秀的人才的加盟。